Боева Л. Проектное развитие / Л. Боева // Библиополе. – 2010. – № 3. – С. 37-40.

Дата публикации: .

В связи с тем что современные библиотеки занимают ведущие позиции в решении глобальной задачи построения информа­ционного общества («библио­тека — сердце информацион­ного общества»), базовыми приоритетами в нашей дея­тельности являются следую­щие направления:

интенсивное развитие но­вых информационных техно­логий;

создание системы обеспече­ния прав граждан на свобод­ный доступ к информации;

расширение регионального, национального и междуна­родного информационного взаимодействия;

формирование единого ин­формационного простран­ства.

Чтобы реализовать эти актуаль­ные задачи, требуются новые подходы к управлению библиотеч­ной деятельностью. Один из вос­требованных, инновационных ти­пов управления — проектный ме­неджмент.

Данный тип управления в Рос­сии появился более 10-15 лет на­зад. Этому способствовали сле­дующие причины: ликвидация планово-распределительной сис­темы; децентрализация управле­ния; изменения в психологии уп­равленцев; развитие компьютер­ных технологий; под проектным управлением подразумеваются:

  • тип менеджмента;
  • метод управления;
  • организационная структура.

Что такое «проект»? В общем понимании — это целенаправлен­ное изменение либо материаль­ной, либо духовной существую­щей системы (или и то, и другое). В библиотечном деле проектом называют совокупность меропри­ятий, направленных на достиже­ние определённой, четко структу­рированной цели.

Характерные черты проекта:

  • Целевой характер (направлен­ность на конкретный результат).
  • Разовое явление (проект огра­ничен определённым перио­дом времени).
  • Взаимосвязь определённых действий, непременно скоор­динированных друг с другом.

Социальная значимость (востребованность обществом). Проекты подразделяются по следующим уровням: междуна­родные, федеральные, межреги­ональные, региональные (они, свою очередь, делятся на: респуб­ликанские, краевые, областные, муниципальные).

Цикл работ по проекту охваты­вает несколько этапов.

  • Возникновение идеи и анализ ситуации (контекста).
  • Планирование работ и привле­чение средств.
  • Запуск и реализация, контроль над реализацией.
  • Завершение и анализ эффек­тивности.

Подробно охарактеризуем каж­дый этап.

Первый этап: Возникновение идеи и анализ ситуации

Эти процессы неразрывно свя­заны между собой. Прежде чем начать разработку и осуществле­ние идеи необходимо проанали­зировать контекст, в котором бу­дет происходить её реализация. Например, возникает предложе­ние помощи инвалидам. Анализ ситуации в регионе (контекст) по­казывает наличие нескольких го­сударственных и общественных организаций, занимающихся по­добной деятельностью. Вместе с тем вы обнаруживаете, что никто не организует доступ к информа­ции инвалидам в сфере образо­вания и занятости. (Например: Социальная библиотека в ЦБС г. Липецка.) Тем самым, анализ контекста позволяет правильно оценить актуальность вашей идеи.

При разработке идеи будуще­го проекта следует иметь в виду следующее:

1) Идея проекта должна соот­ветствовать приоритетным нап­равлениям деятельности вашего учреждения. (Если библиотека в разработке проекта по работе с трудными подростками делает главный акцент на велосипедные путешествия по краю, то этот про­ект не имеет ничего общего с её миссией. Какой проект по работе с трудными подростками она мо­жет реализовать? — Клуб «Защит­ник Отечества»).

2) Проект может стать первым шагом в становлении нового ви­да деятельности библиотеки, востребованного обществом, с учётом её основных функций. (Например: 1) Создание Центра правовой информации (ЦПИ) при взаимодействии с юридической службой. 2) Создание центра «До­верие» совместно с городской соответствующей структурой. 3) Создание библиотечного ку­кольного театра или театра книги).

3) Идея проекта не должна но­сить характер «маниловщины». Она должна быть реальной, уже на ста­дии её разработки надо чётко оп­ределиться с возможностями и ре­сурсами, которые позволят осуще­ствить идею. Надо знать реальный ответ на вопрос о перспективнос­ти идеи проекта. (Например, если сельская библиотека захочет при­гласить на Неделю детской и юно­шеской книги столичных детских писателей, то она должна подумать о финансовой части этого проекта: оплата гонорара, проезда, суточ­ных, гостиницы; а если в селе ещё и проблема бездорожья...)

В качестве рисков могут стать следующие факторы: отсутствие необходимого помещения; отсут­ствие ресурсного технического или программного обеспечения; отсутствие подготовленных спе­циалистов; наконец, природно-погодные условия. В период ос­мысления идеи нужно заранее продумать все потенциальные риски. Если на стадии осмысле­ния она представляется нереа­листичной, не стоит о ней думать.

Опыт показывает, что в качест­ве идеи проекта часто доминирует подход «копирования образца чу­жого опыта». В этом нет ничего плохого, если ваша идея, разрабо­танная на основе чужого материа­ла, адекватно вписывается в ваш контекст. При этом чужая идея, как правило, претерпевает изменения, является «скелетом», на который наращиваются специфические особенности данного учреждения.

Очень часто решающая роль в разработке идеи отводится субъ­ективным факторам. Обычно идея возникает у конкретного человека (который, как правило, становится руководителем проекта) на основе его личных эмоций, знаний, опыта. (Например, проект по созданию те­атральной студии в библиотеке).

В дальнейшем над разработ­кой и реализацией идеи трудится команда, основной принцип ра­боты которой — сплочённость и взаимозаменяемость.

Что нужно сделать на первом этапе?

Сформулировать идею проек­та. Это означает, что из его назва­ния мы должны максимально по­нимать, что он собой представля­ет, то есть в словесном выражении обозначить его суть. (Например, «Витамин детства: социокультур­ная реабилитация детей-сирот» или «Дети в мире информации: создание учебно-консультацион­ного центра»). При разработке идеи необходимо учесть все фак­торы, о которых мы сейчас говори­ли. В качестве позитивных и сос­тоятельных идей будут те, которые отвечают двум стратегическим направлениям деятельности лю­бой библиотеки: предоставление новых услуг для пользователей (в контексте главной миссии и основ­ных функций библиотеки); привле­чение новых пользователей.

Наиболее распространенные темы библиотечных проектов:

  • Милосердие.
  • Создание тематических элект­ронных БД и компакт-дисков.
  • Организация центров (ЦПИ, чтения, релаксации и т. д.).
  • Учёба кадров (организация на­учно-практических конферен­ций, семинаров, тренингов, мастер-классов и т. д.).

Определившись с идеей, начи­наем думать о цели проекта, кото­рая всегда отражает долгосрочный ожидаемый результат (цель-ре­зультат: создание Центра чтения).

Ожидаемый результат должен иметь социальный эффект. Форму­лировка цели проекта должна быть ясной, чёткой, реалистичной. В её формулировании употребляются существительные в именительном падеже: развитие, улучшение, под­держка, помощь и т. д. Например: «Развитие информационных услуг для социально незащищённых групп населения» (для проекта «Рав­ные возможности: создание цент­ра информации для населения с ог­раниченными возможностями»).

На основе поставленной цели определяются задачи проекта. Для их реализации необходимо решать, как правило, сразу комплекс воп­росов. Если возьмём цель «Разви­тие информационных услуг для со­циально незащищённых групп на­селения», то задачами могут быть:

  • Ориентация в информацион­ных ресурсах.
  • Овладение методами нахож­дения и использования инфор­мации.
  • Осознание новых возможнос­тей в профессиональной, об­разовательной и иной деятель­ности и др.

Содержание деятельности это­го проекта может включать следу­ющие формы работы: комплекто­вание соответствующих изданий; организация учёбы на ПК; созда­ние цикла методических материа­лов; проведение массовой рабо­ты (выставки, Круглые столы, тре­нинги и т. д.)

На стадии разработки задач проекта возникает вопрос созда­ния команды исполнителей. До начала второго этапа работы над проектом (планирование) надо определить не только состав ис­полнителей, но и условия их учас­тия в проекте, объём работ каж­дого, кто будет его руководите­лем. Особая роль у руководителя. Кроме того, важно знать, будут ли приглашены специалисты сторон­них организаций. «Внешние» спе­циалисты обычно работают в про­екте за гонорар по контракту или трудовому соглашению. Участни­ки проекта, являющиеся сотруд­никами организации, могут полу­чать или не получать гонорары в зависимости от условий финан­сирования проекта.

Многие проекты основаны на партнёрстве с другими организа­циями, в зависимости от их идеи: общественные организации и го­сударственные структуры в сфе­ре социальной защиты, природо­охранной деятельности, образо­вания и воспитания.

Преимущество кооперации за­ключается в объединении ресурсов (финансы, помещения, методики, персонал) для выполнения целей проекта. Негатив партнёрства: нельзя быть уверенным в партнё­ре, так как в сторонней организа­ции могут произойти перемены (например, в проекте работает пси­холог за гонорар из определённой организации; на промежуточной стадии реализации проекта там происходит смена руководителя, который может не одобрять учас­тие своего работника в проекте другой организации).

На 1-м этапе формирования проекта важно определить сроки и объём работ. Обычно библио­течный проект рассчитан на 1—1,5 года. (Могут, например, изме­ниться субъективные факторы: руководитель — он же мозг и глав­ный двигатель проекта — ушёл в декретный отпуск или уволился.)

При определении объёма работ учитываются следующие факторы: финансовые ресурсы; выделенное на проект время исполнителей, их квалификация; определённые тех­нологии и методы осуществления проекта; наличие помещения, где будет осуществляться проект.

Кроме того, необходимо соот­нести объём работ по проекту с общими задачами и состоянием учреждения. Например, реорга­низация, капитальный ремонт, кадровые перестановки и т. д.

Таким образом, процесс фор­мирования идеи, определения це­ли и задач проекта включает в се­бя целый комплекс вопросов — анализ контекста, масштаба дея­тельности, возможности кадрово­го потенциала, учёт специфики «человеческого» фактора, стиля управления и т. д. Получается сле­дующая логическая цепочка в раз­работке первого этапа:

Контекст — миссия библиоте­ки — стратегия развития библио­теки — идея проекта — цель — за­дачи — исполнители — сроки — объём работ.

Второй этап: Планирование работ и привлечение средств

На этом этапе формируется план-график деятельности по про­екту с чёткими сроками начала и окончания работ. При этом можно выделить несколько циклов:

  • Подготовительный (может не вхо­дить в бюджетный план работ).
  • Основной.
  • Заключительный (также может не входить в бюджетный план работ).

Каждый цикл должен иметь чёт­кий перечень мероприятий со сро­ками проведения, исполнителями и предполагаемым бюджетом. Здесь очень важно определить ло­гическую и оптимальную последо­вательность всех планируемых ме­роприятий. Каждое последующее действие должно усиливать и ук­реплять эффект от предыдущих.

При составлении плана-графи­ка важно детализировать все про­цессы и действия с указанием сро­ков, ответственных и необходимо­го финансирования. (То есть чётко расписать: кто, когда и что делает, во избежание конфликтов). Напри­мер, если проект имеет отношение к повышению квалификации, то к нему должны прилагаться учебные программы с указанием часов по каждой теме. При составлении ка­лендарного плана работ нужно учи­тывать каникулярное время (если проект, например, рассчитан на школьников), а также отпускной пе­риод исполнителей проекта, дру­гие нюансы.

Каждый пункт плана должен иметь ресурсное и финансовое обеспечение. Например, если запланировано обучение пользо­вателей интернет-технологиям, то оно должно базироваться на соответствующем материально-техническом обеспечении: нали­чие ПК, оплата за выход в Интер­нет, грамотный инструктор.

Ресурсное обеспечение про­екта предполагает разные виды ресурсов:

  • Материально-технические: по­мещение, техника, канцелярские принадлежности, услуги связи.
  • Информационные: все виды из­даний вместе с информацион­но-поисковыми системами.
  • Кадры.
  • Рабочее время.

Финансовое обеспечение про­екта определяется в постатейном бюджете. То есть на каждый вид действия в нём имеется опреде­лённая статья с расходами. Напри­мер, «награждение победителей конкурса» — 500 рублей умножаем на шесть человек, получается сум­ма в 3000 рублей. Как правило, к бюджету прилагается постатейный комментарий, поясняющий вид расходов. (Почему, например, наг­раждается шесть, а не пять побе­дителей конкурса? — Потому что в конкурсе две номинации, а в каж­дой номинации три победителя).

Практика показывает, что план-график и бюджет к нему должны формироваться парал­лельно. Ибо нет смысла планиро­вать то или иное мероприятие, не будучи уверенным в его финансо­вой состоятельности.

Третий этап: Запуски реализация. Контроль над реализацией

Главное условие эффективной реализации проекта — успех пер­вых двух этапов. Если всё, что ра­нее было сказано, учтено и глубоко продумано, то трудностей будет немного. Запуск проекта и контроль над его исполнением — взаимос­вязанные действия. И то, и другое находится под неусыпным оком ру­ководителя проекта. Основные мо­менты, на которые нужно обратить внимание на третьем этапе:

  • Персональная ответствен­ность руководителя проекта: его гибкость, принципиаль­ность, умение руководить людьми, умение предупредить конфликт, организаторский та­лант (существует негласное «правило преподавателя», по которому непонимание сту­дентами материала не факт их лености, глупости и неподго­товленности, а проблема пре­подавателя, не сумевшего в понятной форме представить материал).
  • Распределение обязанностей в соответствии со статусом и квалификацией исполнителей; нахождение правил коммуни­кации, определённого стиля взаимоотношений и механиз­мов слаженной деятельности в команде (моральное и мате­риальное стимулирование, например: если рабочие сове­щания по проекту проводятся слишком часто, ежедневно, то это говорит о его плохой под­готовке на первых этапах его формирования); не стоит не­дооценивать и проблемы меж­личностного общения.
  • Параллельная работа и выпол­нение должностных обязан­ностей исполнителей проекта в коллективе.
  • Организация эффективной об­ратной связи с субъектом про­екта (с теми людьми, для кото­рых мы работаем по проекту).
  • Организация эффективной свя­зи с партнёрскими организаци­ями, являющимися исполните­лями в корпоративном проекте.
  • Фактор риска, который может сказаться на запуске проекта, — несвоевременное финансиро­вание, не зависящее от руково­дителя проекта. Об этом нужно думать заранее и включать в на­чало графика те мероприятия, которые малозатратны, а ещё лучше — осуществляются без финансирования.

Четвёртый этап: Завершение и анализ эффективности

Последний этап включает в се­бя следующие процессы:

  • Анализ проделанной работы и составление отчётов: инфор­мационного, финансового(по предложенным грантодателем схемам в установленные сро­ки); в договоре с грантодате­лем прописаны все формы от­чётности (отчёт может быть один, основной или несколько промежуточных плюс основ­ной по итогам работы).
  • Демонстрация результатов за­интересованным структурам (в особенности, если это было одним из пунктов проекта). По завершении работ возмож­ны три варианта последействия проекта:

Первый. Расформирование команды — к деятельности по проек­ту организация не возвращается. Этот сценарий происходит в слу­чае неудачной работы или неакту­ального проекта.

Второй. Дальнейшее развитие проекта (его новый формат, новые направления деятельности) в кол­лективе с новым составом команды.

Третий. Продолжение работы команды по теме проекта в новых ус­ловиях (в другой организации; в этой же организации, но с изменённым содержанием, с новыми, расширен­ными или углублёнными задачами).

Эффективность проекта зави­сит от двух составляющих:

  • Организация деятельности (хо­рошая работа на всех 4-х этапах деятельности, реалистичные за­дачи, правильно подобранные формы и методы работы).
  • Человеческий фактор (хорошо подобранная команда, опыт­ный руководитель).

Последнее: мы обсудили ра­боту над всеми этапами деятель­ности по проекту. Но его схема (или структура) будет зависеть от требований грантодателя. Если определенной структуры нет и вы формируете проект по своему ра­зумению, то составляется он в произвольной форме, но с обяза­тельным включением следующих основных позиций:

СХЕМА ПРОЕКТА

1. Название

2. Цели

3. Задачи

4. Аннотация

5. Обоснование значимости

6. Содержание (этапы и гра­фики с полной программой ра­бот, формы и методы)

7. Ожидаемые результаты

8. Исполнители (резюме на каждого с указанием его дея­тельности в проекте)

9. Смета с постатейным комментарием

Приложение 1

Данные об исполнителе (ру­ководителе) проекта:

1. ФИО

2. Дата рождения

3. Основное место работы, должность

4. Основные творческие ра­боты, связанные с тематикой проекта

5. Функция в проекте

6. Контактная информация (адреса и телефоны: служеб­ные и домашние)

Приложение 2

Смета

№

Виды расходов

Расчёты

Сумма
       

Людмила БОЕВА, заместитель директора Липецкой областной детской библиотеки