Кисловская Г. Формула успеха, или что такое стратегическое партнерство / Г. Кисловская // Библиотека в школе. - 2011. -  № 13. - С. 16 - 21.

Дата публикации: 22 июня 2022.

Доклад на Всероссийсом совещании директоров детских библиотек

«Стратегическое партнёрство библиотек». Слова модные, но не всегда правильно понимаемые. Уточнению понятий и взглядов на стратегическое партнёрство библиотек, на его цели, практику и опасности и было посвящено это выступление.

Исвоём докладе я выделяю три главных тематических блока:

1.   Цели «стратегического партнёрства».

2.   Практика «стратегического партнёрства».

3.   Отрицательные и положительные стороны «стратегического партнёрства».

Просматривая материалы при подготовке доклада, я набрела на заголовок, который мне показался очень ёмким и вдохновляющим, и в каком-то смысле его можно было бы считать формулой успеха, в том числе детских библиотек, в выстраивании новой парадигмы развития. Фор­мула эта такова: «Стратегическое партнёрство + инновации — страна победившей модернизации». Согласитесь, это вполне экстраполируется на нашу с вами область деятельности. И та же самая формула станет отправной точкой моих рассуж­дений о стратегическом партнёрстве и детских библиотеках. Не будет лишним привести для уважаемой аудитории и цитату из Послания Пре­зидента Российской Федерации о модернизации и инвестициях в детство.

«Забота о будущих поколениях - это самые надёжные, умные и благородные инвестиции. Общество, в котором на деле защищают права ребёнка и уважают его личное достоинство, не только добрее и человечнее, это общество быст­рее и лучше развивается, имеет благоприятную, предсказуемую перспективу.

Считаю, что нам жизненно необходима эф­фективная государственная политика в области детства».

ЗАЧЕМ?

Начну с определения, чтобы избежать много­вариантных трактовок понятия «стратегическое партнёрство».

Вот определение, которое включила Архан­гельская ОУНБ в один из своих дайджестов: «Социальное партнёрство - это система циви­лизованных общественных отношений, обес­печивающая согласование и защиту интересов работников, работодателей, предпринимателей, различных социальных групп, слоёв, их обще­ственных объединений, органов государствен­ной власти, местного самоуправления на основе договоров, соглашений, достижения консенсуса по важнейшим направлениям социально-эконо­мического и политического развития».

Но мне больше нравится краткость. Страте­гическое партнёрство - сотрудничество одной компании с другой, более крупной и мощной, для достижения общих экономических и стра­тегических целей.

Я сознательно не изъяла из определения сло­ва «экономических» и «компании», поскольку нынешняя экономическая и правовая ситуация (вспомним федеральный закон № 83) постепен­но превращают нас в субъектов экономической деятельности, где всё большую значимость при­обретают конечные ощутимые (т.е. просчитыва­емые) результаты, а не отложенные положитель­ные и социальные эффекты. Нам всем это очень не по душе, однако это реалии сегодняшнего дня, с которыми нельзя не считаться.

***

Теперь обратимся к целям «стратегического партнёрства».

Много ли было у нас мыслей о партнёрстве, когда дети читали, когда не нужно было никого привлекать в библиотеку, когда совокупная соци­альная, культурологическая и политическая среда делала библиотеки востребованными? Думаю, что не очень.

Приведу не мною высказанную мысль. «Когда условия среды сложны и неопределённы, стейк­холдеры создают сети взаимозависимостей». Стейкхолдеры - это группы, организации или

индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.

Обычно различают две группы стейкхолдеров: первичные и вторичные. Первичные - имеют ле­гитимное и прямое влияние на бизнес (ближний круг):

• собственники; клиенты; сотрудники;
• бизнес-партнёры по производствен- ной цепочке.

Вторичные - имеют опосре­дованное влияние на бизнес (дальний круг). 1) Власть (местная и государственная);

2) конкуренты; 3) другие компании; 4) инвесторы; 5) местные сообщества, куда входят:

• средства массовой ин­формации; некоммерческие организации, в том числе обще­ственные и благотворительные;
• местные активисты, формиру­ющие общественное мнение.

***

Процесс создания сетей взаимодействия иног­да называется бриджингом или стратегическим партнёрством. Оно может реализоваться в раз­ных формах. Это:

- совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции,

- различные формы сотрудничества с конку­рентами,

- создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий,

- объединения для лоббистских усилий на уровне отрасли,

- другие действия, которые приводят организа­цию к более тесному её союзу со своими крайне необходимыми стейкхолдерами.

Недавние исследования показали, что стра­тегическое партнёрство является средством уменьшения как неопределённости, возни­кающей из непредсказуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости организаций.

Социальное партнёрство - это система цивилизованных общественных отношений...

Партнёрские методы позволяют учреждени­ям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, преследуя об­щие цели, в то время как традиционная тактика (смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных последствий и содействует удовлетворению потребностей или требований учреждений.

Партнёрство может способствовать полу­чению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, росту доверия и улучшению репутации корпорации.

КАК?

Потенциальные выгоды от тактики активного партнёрства можно проиллюстрировать, взяв в качестве примера отношения с пользователями. Так, например, пространство детских библиотек за рубежом очень часто формируется при самом активном привлечении детей. Замеча­тельный пример - «Библиотека 100 талантов», о которой говорилось на конгрессе ИФЛА в Милане (доклад переведён).

В традиционном понима­нии библиотека - место, где царствуют тексты. Но многие дети учатся и обща­ются не только с помощью слов. Концепция библиотеки 100 талантов базируется на теоретических принципах образования и теории Ховарда Гарднера (100 языков детства). Ребёнок может выразить себя не только через слово, но и через звук, движение, крас­ки, рисунок, конструирование, лепку и разными другими способами. Педагоги и художники уже десятилетия работают подобным образом в детских центрах. Совместно разработанные гипотезы, соображения, идеи привели и к воз­никновению особой модели детской библиоте­ки. Оценка способностей ребёнка (какого рода одарённость демонстрирует ребёнок, какой у него склад ума) - отправная точка в работе с детьми. В библиотеке 100 талантов библиоте­кари - сами дети. Библиотека будущего - прежде всего способ получения информации, разработка новых возможностей её получения и обмена ею с другими детьми.

Соответственно, требуется особое здание, в котором это стало бы возможным. Эти идеи легли в основу построения новых зданий детских библиотек в Италии, Голлан­дии и Швеции, где дети очень высоко ценят их «включённость» в библиотеку самыми разными способами. Дети любят её и горды результатами своего участия. Библиотека стала их собственной библиотекой, и они рассказывают об этом друг другу.

Что нужно сделать публичной библиотеке, чтобы стать для детей и подростков инте­ресным, творческим, гостеприимным местом, которое стимулирует чтение?

Основная цель первого этапа шведского проек­та «2020: Экспресс на Марс» (об этом проекте мы писали в № 3-2011.- Рец.) состояла в том, чтобы найти формы участия детей и подрост­ков в оформлении помещения библиотеки своего района. На втором этапе акцент делался на том, чтобы найти новые методы стимулиро­вания развития речи и радости чтения. Проект «Экспресс на Марс» базируется на теории Ховар­да Гарднера о множественности интеллектуаль­ных компетенций.

Ещё один пример из жизни детей, связанный с Интернетом, - детская рекомендательная сеть в Канаде, которая поддерживается детьми. Наш будущий российский проект (о котором пока не буду подробно говорить) - тоже из этой группы примеров активного взаимодействия с пользо­вателями -детьми.

Библиотеки, стоящие на позициях традицион­ной дистанцированности в отношении пользова­телей, фокусируют внимание на информации об ожидаемом спросе в соответствии с существую­щим качеством и предлагаемым сервисом, с це­лью оградить себя от неопределённости спроса и возможных жалоб покупателей.

При тактике активного партнёрства библиоте­ка может выбрать путь создания более прочных связей с пользователями путём вовлечения их непосредственно в разработку своих программ и услуг, программ совершенствования, модерниза­ции и развития библиотеки, в планирование услуг и графиков работы (через компьютерные сети).

Техника активного управления стейкхолдера­ми строит взаимозависимости, а не предотвра­щает их.

В тесном сотрудничестве с пользователями библиотека скорее получит более полную ин­формацию о направлении развития их инте­ресов, будет в состоянии предвидеть будущие потребности в улучшенном сервисе и новых его видах, максимизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходимое для раз­работки и представления на информационный рынок новых продуктов, сформирует отношения доверия и взаимного уважения групп связанных с ней стейкхолдеров.

Методом активного созидательного партнёрс­тва является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересо­ванных сторон. Как это происходит, зачастую, в нашем сотрудничестве со школьными библио­теками.

ОСТОРОЖНО, СТУПЕНЬКИ!

Было бы неверно утверждать, что стратеги­ческое партнёрство даёт только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны.

Например, конфликты, порождаемые разли­чиями корпоративных культур участников пар­тнёрства, способны ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникнове­нию партнёрства.

Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить организацию отдалиться или ограничить связи с другим во избежание кон­фликтов интересов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиденциальной информации.

Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего вре­мени, способно затягиваться и завершаться слишком большим количеством компромис­сов.

Живой пример из жизни нашей библиоте­ки - Неделя детской книги, которую мы хотели провести не так, как прежде. И соединились в общем порыве к новому с замечательным Фондом «Марджани» и Центром «Мусейон» ГМИИ им. А.С.Пушкина. В результате фор­мирование программы затянулось настолько, что мы потеряли огромное количество тради­ционных посетителей. Правда, и приобрели тех, кто никогда о библиотеке не слышал. Надо отметить, что в процессе написания этого до­клада я постоянно соотносила всё со свежим опытом проведения Недели детской книги и убеждалась в правоте каждого теоретического пассажа.

В целом же преимущества партнёрства переве­шивают его недостатки и опасности, если тактика партнёрства применяется правильно.

Зачастую в общественном сознании неверно трактуют само понятие социального партнёрс­тва. Многие понимают это явление как любое взаимодействие, будь то внутрикорпоративное сотрудничество или налаживание партнёр­ских отношений с другими организациями. В результате искажается истинный смысл со­циального партнёрства, происходит подмена понятий.

Социальное партнёрство - социальное дейс­твие, основанное на чувстве человеческой со­лидарности и разделяемой ответственности за проблему. В самом общем виде можно сказать, что социальное партнёрство возникает тогда, когда представители трёх секторов (государс­твенных структур, коммерческих предприятий и некоммерческих организаций - эти силы принято называть первым, вторым и третьим секторами соответственно) начинают работать совместно, осознав, что это выгодно каждой группе и обществу в целом.

Поэтому так важно всерьёз отнестись к созда­нию сетевых структур. Создание сетевых организаций даёт сегодня один из самых эффективных методов управ­ления внутренними и внешними стейкхолде­рами.

***

Однако вернёмся к экономике, развитие ко­торой довольно чётко коррелирует с процессами нашей с вами отрасли.

Крупные, вертикально интегрированные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трёх четвертей прошлого столетия, возникли для снабжения растущего рынка товарами и обеспечивали эф­фективную организацию производства. Позднее, в частности в 1980-е годы, рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как из­менился и ассортимент товаров, поставляемых на рынки.

Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эффективности производства. Фирмы должны всё быстрее реа­гировать на требования рынка и новшества кон­курентов и в то же время контролировать и даже снижать цены на свои товары и ус­луги. Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроекти­рованные под условия 1950-х и 1960-х годов и связывавшие поиск существенной эко­номии с централи­зованными механиз­мами планирования и управления, по понят­ным причинам оказались несостоятельными. Снижение эффективности фирм с традицион­ными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Успех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и кон­тролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах.

В частности, от менеджеров, желающих, чтобы их организации успешно конкурировали в XXI столетии, требуется следующее:

• Поиск благоприятных возможностей и ре­сурсов во всём мире.
• Обеспечение максимальной отдачи от любых инвестиций в бизнес, независимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства, - орга­низации, где работают менеджеры, или другим учреждениям.
• Проведение только тех операций, которые учреждение может или сможет после дополни­тельной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.
• Передача подрядчикам тех операций, ко­торые другие компании (другие организации) способны выполнить быстрее, более эффективно или с меньшими затратами.

Вышесказанное в полной мере относится к библиотекам в целом и детским библиотекам в частности.

Позитивные моменты объединения

• Более богатые ресурсы
• Большее количество услуг
• Меньше дублирования
• Больше компьютеров
• Расширенные часы работы
• Лучшее использование фондов
• Улучшение репутации в сообществе

Например, каталогизацию детских книг полностью переложить на плечи ЛИБНЕТа, а созданием рекомендательной библиографии занимается РГДБ.

Партнёрство с АРБИКОНом (участие в про­екте МАРС) уже сегодня даёт РГДБ около 60 записей в день. На каждую библиотечную запись уходит 13 минут вместо 30 минут. И это не конечный результат. Надеюсь обсудить участие детских библиотек в проекте на совещании биб­лиографов в сентябре 2011 года.

А вот теоретический пассаж, который «ло­жится» целиком и полностью на сеть детских библиотек в целом.

«Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются органи­зованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и её стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров - участников сети может вести исследования и разработку продукта, другая может взять на себя разработку техно­логии и производство продукта, третья может стать дистрибьютером и т.д. Когда во взаимо­действие вовлечено большое количество стейкхолдеров, кон­куренция возникает в каждом звене цепи про­изводства и сбыта товара или услуги, и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма может вести своё дело одновременно и нова­торски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хоро­шо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы получить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в опти­мальном объёме предоставляя свои уникальные профессиональные навыки и опыт».

***

Теперь вернёмся к библиотечному опыту.

В нашей отрасли таким партнёрским проектом должна стать детская электронная библиотека. И, я надеюсь, станет, поскольку РГДБ получила Президентский грант на её развитие, и реги­ональные и муниципальные библиотеки, уже начавшие оцифровку, присоединятся к нашей платформе. Собственно, сделать это могут и те, кто ещё не имеет ничего: ни программного про­дукта, ни денег. Но имеет желание.

А что делается за рубежом?

Традиционные формы партнёрства включают в себя дары и спонсорскую помощь. Однако, они всё больше заменяются новыми формами, дающими возможность конкурировать и развиваться в новой ситуации.

Чем характеризуются партнёрские связи в со­обществе, столкнувшемся с теми же тремя гло­бальными проблемами, что и мы: сокращением финансирования, падением интереса к чтению, растущим цифровым контентом и бурно развива­ющимися средствами телекоммуникации?

1.   Отчётливой деловой направленностью. Слово «бизнес» также часто встречается в отрас­левой литературе, как и в экономической.

2.   Долговременным характером связей между двумя и более организациями.

3.   Взвешенной, продуманной стратегией парт­нёрства.

4.   Доверием к партнёру и преданностью по отношению к общим целям.

5.   Изменением традиционной институцио­нальной независимой и центристской культуры в сторону её большей корпоративности и интег­рированности с внешней средой.

6.   Инновационностью сетевых связей.

7.   Всё большей распространённостью термина «государственно-частное партнёрство» (ГЧП).

8.   Внедрением технологии финансирования ПРОЕКТОВ в рамках партнёрства.

В связи с ростом необходимости кооперации и взаимоиспользования ресурсов, растущей кон­куренцией в сфере распределения бюджетных средств, многие учреждения рассматривают возможность совместного использования биб­лиотек: публичные библиотеки, муниципальные власти, руководители научных учреждений - все находятся в поиске креативных партнёров, что­бы, затрачивая меньшие средства, предоставлять качественный сервис.

По мере того, как роль публичных библиотек всё больше смещается в сторону предоставления услуг в области образования и информационной грамотности, цели публичных и научных библио­тек начинают совпадать. Муниципальные власти рассматривают вопрос о создании академических деревень, т.е. площадок для размещения всех типов образовательных услуг: от начальной и средней школы до колледжей и университетов, публичных библиотек, музеев и других культур­ных учреждений, имеющих образовательный компонент.

Так, в США библиотека совместного пользо­вания включает в себя разные типы библиотек, объединившихся на кооперативных началах для предоставления ресурсов и сервисов, таких как поддержка образовательных программ, ББЗ, «продвижение» информационной грамотности. В некоторых случаях, например в случае объеди­нения публичной и школьной библиотек, объ­единённая структура должна отвечать местным требованиям. Законы некоторых штатов не дают юридической основы для такого объединения. В каждом случае вопрос об объединении решает­ся очень взвешенно, особенно там, где речь идёт об обслуживании детей.

Партнёрство публичной библиотеки (с дет­ским отделом) и начальной школы существует очень давно и в разных вариантах. Однако всегда перед объединением определяется то, как будет обеспечена безопасность школьников началь­ных классов, как будут отделены документы для взрослых от изданий для детей. А в связи с растущими в обществе угрозами вопросы бе­зопасности детей становятся критичными при решении вопроса об объединении.

Партнёрство публичной библиотеки со средней, а также старшей, привилегированной (чартерной) школой тоже отличается вариатив­ностью форм.

При этом опыт показывает: совместные биб­лиотеки оптимизируют использование ресурсов и предоставляют больше сервисов, однако затра­ты на их содержание не будут меньше.

Вкладывая деньги в потенциального партнёра, следует помнить, что затраты не будут малы, но это позволит предоставить больше услуг и ресурсов для своих пользователей каждому из партнёров.

Проблемы совместных библиотек

Планирование.

Управление.

Администрирование и финансирование.

Меньшее количество взрослых, которые хотят пользоваться библиотекой.

Переполненные помещения.

Позитивные моменты объединения

Доступ к информации и материалам.

Технологическая интеграция.

Отношение персонала.

Персонал.

Идентичность.

Более богатые ресурсы.

Большее количество услуг.

Меньше дублирования.

Больше компьютеров.

Расширенное время работы.

Лучшее использование фондов.

Улучшенная репутация в сообществе.

Общие проблемы

Базовые различия в целях, ведущие к ролевым конфликтам.

Месторасположение физического объекта и месторасположение внутри физического объ­екта.

Потеря автономности.

Ограничения, касающиеся выдачи некоторых документов.

Вопросы интеллектуальной свободы.

Неудобная парковка.

Персонал, не желающий сотрудничать.

Различия в зарплатах сотрудников.

Я привела пример только одного из возможных типов партнёрства со школой, именно со школой, а не просто со школьной библиотекой.

Существует партнёрство для решения конкретной задачи. Скажем, партнёрство в области продвижения чтения. И тому есть много примеров из практики работы библио­тек Великобритании, Франции. Эти примеры описаны в книге, изданной в 2006 году Фондом «Пушкинская библиотека» и издательством «Белый город».

***

В последние годы всё больше стали говорить о ГЧП - государственно-частном партнёрстве.

Следует констатировать, что ГЧП не является чудесным избавлением от всех бед. Для каждого проекта необходима оценка того, будет ли являть­ся структура ГЧП оздоравливающим фактором для специфического вида сервиса по сравнению с тем, что даёт обычный контракт, или нет.

ГЧП-проекты требуют оценки: реалистичности проекта, достижимости проекта, масштаба и важности проекта, сложной системы взаимозависимости парт­нёров, прибыльности проекта (социальные и иные выгоды).

Очень важно создать базу данных партнёрс­кого проекта, содержащего критическую оценку существующей практики.

Различают несколько моделей тройственных союзов библиотека - государство - частный бизнес:

Статичная модель, при которой государство направляет библиотеку и частный бизнес и ре­гулирует отношения между ними.

Либеральная модель, которая предполагает невмешательство государства в отношения между партнёрами.

Интерактивная модель, когда генерируется но­вая инфраструктура посредством налагающихся институциональных сфер деятельности каждого партнёра.

Я посмотрела на российский портал ГЧП. Даже в разделе «социальная сфера» нет ни одного партнёрского библиотечного проекта.

***

В зарубежной практике, как вы знаете, широко используются грантовые возможности. Но пос­кольку объёмы грантов также сокращаются, то партнёрство используется и при подаче заявок на совместные проекты. (РГДБ и Фонд «Пушкинс­кая библиотека», подписав договор о стратегичес­ком партнёрстве, уже сделали этот шаг).

Партнёрство может быть в области исследова­тельской деятельности, в том числе и на средства грантов РФФИ, РГНФ.

Партнёрство в области стажировок уже про­верено многими структурами. РГДБ впервые планирует осуществить стажировку по детским

библиотекам Великобритании в октябре под эги­дой Минкульта РФ и Британского Совета.

Мне кажется, наступил довольно критичный момент для всех нас, связанный с необходимос­тью:

• идентифицировать факторы, связанные с пе­ресмотром отношений со старыми партнёрами и установлением новых партнёрских связей;
• идентифицировать различия и сходства в мо­делях поведения партнёров;
• разработать механизмы бриджинга между партнёрами.

При выборе партнёра рекомендуется руко­водствоваться следующими соображениями:

1. Проясните цели своего партнёра.

2.   Выбирайте партнёров, которые вас смогут укрепить.

3.   Избегайте иллюзий относительно простоты выстраивания партнёрских отношений.

И я бы ещё добавила

4. Ломайте стереотипы

И помните, что в отличие от прошлых партнёр­ских связей нынешние - всегда ВРЕМЕННЫ. -

Л.Олсен в своей книге «Partnership For Social Welfare¹» пишет, что «партнёрство - это боль­ше, чем кооперация. Оно включает развитие проектной культуры, принимаемой партнёрами, как среды для разделения задач, процесс поиска новых решений, в который партнёры вовлекают друг друга. Оно содержит контрактные обяза­тельства и систему увеличения качества, которую все партнёры должны улучшать и развивать».

***

А теперь давайте взглянем на «дорожную карту», которую сделали наши товарищи по духу в Форсайт проекте «Детство-2030»².

И что мы увидим там? НАШУ ТЕРРИТОРИЮ ДЕТСТВА. Но нас там нет... •

Фрагмент альбома «Дорожная карта "Детство 2030"»

¹ «Партнёрство для социального благополучия».

² Форсайт проект «Детство - 2030» был реализован по инициативе Общественной палаты РФ при участии фонда «Моё поколение» и Международной методологической ассоциации. Материалы на сайте http://www.2010-2030. сот/588/